Die Wahrnehmung und das Bewusstsein der generellen Ziele, Prinzipien und Normen in Ausrichtung auf die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit unserer Organisationen. In einem übergeordneten Rahmen die ethische Legitimation formuliert durch die Unternehmenspolitik, Leitsätze, Leitlinien und die Grundsätze der Unternehmensstandards.

Die Ausrichtung: Entwicklung der Vorgehensweisen, um die normativen Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen. Es gilt u.a. um das Streben nach Integration und Ganzheitlichkeit, den Wertbeitrag aller Anspruchsgruppen sowie die Etablierung langfristiger Wettbewerbsvorteile.

Umsetzung der strategischen Entwicklungsprozesse im Alltagsgeschehen unter Beachtung und Lösung unvorhergesehener Störfaktoren. Bereitstellung von Ressourcen sowie die Planung, Steuerung, Überwachung und die Qualitätssicherung aller operativen Geschäftsprozesse. Umsetzung der sozialen Aspekte sowie des kooperativen Verhaltens sowie die Verantwortung der vertikalen und horizontalen Kommunikation.

Ein integriertes Managementsystem betrachtet den ganzheitlichen IST- & SOLL- Zustand und ist auf Rückmeldung und Kommunikation angewiesen, um darin Schwachstellen aufzudecken und diese zu optimieren; es benötigt reflexionsfähige und rückmeldefreudige Leistungsträger und bezieht sich auf das ganzheitliche Umfeld der Organisation und seiner Anspruchsgruppen. Es stellt ein Arbeitsinstrument für eine vertiefende, geistige Auseinandersetzung mit dem Management, der Entwicklung alternativer Sichtweisen, neue Handlungsspielräume für arbeitsteilige Wertschöpfung und der Weiterentwicklung im eigenen Verantwortungsbereich. Es bildet die Grundlage für das Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management als Kommunikationsprozess.

GPM/Geschäftsprozessmanagement dient der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Der ganzheitliche Ansatz adressiert insbesondere die organisatorischen Aspekte wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur und die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten. Im Kern geht es um das Gestalten und Verbessern sowie um ganzheitliche Geschäftsprozessoptimierung. Mit den Methoden des Process-Discovery, als Teil des Process-Minings, werden Prozesse analysiert und der „tatsächliche, gelebte“ Prozess identifiziert. Prozessorientierte Unternehmensführung benötigt Informationen durch Kommunikation der Vision, der strategischen Leitlinien und der operativen Handlungsziele, um (teil)autonome Handlungen auszulösen, an welchen Wichtigkeit und Sinn der Leistung des Einzelnen sowie der vor- und/oder nachgelagerten Tätigkeit gestaltet werden kann.

Managementprozesse umfassen alle grundlegenden Aufgaben, die mit der Gestaltung, Lenkung und der Entwicklung von zweckorientierten Organisationen zu tun haben unter Berücksichtigung der normativen Orientierungsprozesse, der strategischen Entwicklungsprozesse und den operativen Führungsprozessen.

In den Geschäftsprozessen verkörpern sich die Kernaktivitäten, welche unmittelbar auf den Kundennutzen ausgerichtet sind. Ausschließlich in diesem Bereich werden die Produkte und Dienstleistungen generiert, für welche der Kunde final Geld bezahlt! Grundsätzlich könnten wir hier auch von Kundenprozessen sprechen da diese im Rahmen der Customer Journey die Daseinsberechtigung der Organisation sicherstellen.

Unterstützungsprozesse sind die unternehmensinternen Dienstleistungen, welche einen effektiven Vollzug der Geschäftsprozesse gewährleisten damit optimal gearbeitet werden kann. Diese erzeugen, wie die Managementprozesse, keinen direkten Kundennutzen und werden im Kontext der Organisation oftmals unterschätzt. Beispielsweise sind Personalwesen, Buchhaltung, Datenverarbeitung wichtige Informations- und Wissenslieferanten für technisches Know-how und Erfahrung, spezielle Produktionsverfahren und -prozesse sowie für die Unternehmenskultur (Werte, Normen, Führungsstil, interne Beziehungen und Kunden- & Lieferantenbeziehungen).

GmbHG 49. Auflage 2022 § 43 Haftung der Geschäftsführer:

1. Die Geschäftsführer haben in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden.
2. Geschäftsführer, welche Ihre Obliegenheiten verletzen, haften der Gesellschaft solidarisch für den entstandenen Schaden.

InsO/StaRUG (Gesetz für den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen) 23. Auflage 2021 Teil1 §1 Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement bei haftungsbeschränkten Unternehmensträgern:

1. Die Mitglieder des zur Geschäftsführung berufenen Organs einer juristischen Person (Geschäftsleiter) wachen fortlaufend über Entwicklungen, welche den Fortbestand der juristischen Person gefährden können. Erkennen sie solche Entwicklungen, ergreifen sie geeignete Gegenmaßnahmen und erstatten den zur Überwachung der Geschäftsleitung berufenen Organen (Überwachungsorganen) unverzüglich Bericht.

Das Risikomanagement ist eine Führungsaufgabe und damit ein fortlaufender Prozess, welcher übergeordnet in den Zielen, der Strategie und der Unternehmenspolitik verankert ist. Das Risikomanagement identifiziert und reflektiert Risiken im IST-Zustand sowie in der Zukunft, welche den Fortbestand der Organisation gefährden. Klartext: Risikomanagement soll das Insolvenzrisiko durch die Implementierung von Risikofrühwarn- & -abwehr Systemen auf ein maximales Minimum reduzieren. Die Hauptbestandteile des Risikomanagement sind die Risikoidentifikation, die Risikoanalyse und die Risikobewertung. Problem ist, dass die Risikoträger dasselbe Risiko unterschiedlich oder gar nicht wahrnehmen (selektive Wahrnehmung).

Die ISO 31000:2018 bietet Leitlinien für das Risikomanagement, welche an jedes Unternehmen in seiner spezifischen Umgebung angepasst werden kann. Sie ist anwendbar auf allen Unternehmensebenen sowie im Prozess der Entscheidungsfindungen im gesamten Lebenszyklus einer Organisation. Die Norm ist ausdrücklich nicht zu Zertifizierungszwecken geschaffen. Ziel der Norm ist Reputations- oder Markenschäden zu minimieren und bei dem Umgang von Unsicherheiten zu unterstützen.

QM bezeichnet das Management aller organisatorischer Maßnahmen, die der Verbesserung der Prozessqualität, der Arbeitsqualität und damit der Steigerung der Erfüllung von Kundenanforderungen dienen. Es betrifft vor allem die innenorganisatorische Leistung und ist damit eine Kernaufgabe des funktionalen Managements. Ziel ist die Steigerung der Effektivität und die Effizienz der Arbeitsqualität und der Geschäftsprozesse u. a. durch die Optimierung von Kommunikationsstrukturen der internen Prozesse der Organisation. Mit der Revision der DIN EN ISO 9001:2015 nähert sich die Norm dem EFQM-Modell, welches u. a. die Selbstverantwortung fokussiert, die ständige Verbesserung sowie das Risikomanagement auf operativer sowie auch auf strategischer Ebene.

Das Projektmanagement kann u.a. Gegenstand von Aktivitäten des Prozessmanagement sein gerade in Bezug auf das Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschließen von Projekten, welche prozessuale Changes auslösen. Das Ziel ist die Erwartung der Stakeholder zu erfüllen in Einklang mit der Unternehmensstrategie. Störgrößen (Zeit, Kosten, Inhalt und Umfang) müssen stets fokussiert sein, welche zu Reibungsverlusten oder sogar zum Scheitern von Projekten führen kann. Eine der signifikanten Fähigkeiten des Projektleiters muss die soziale Kompetenz und Souveränität in der Kommunikation und dem Konfliktmanagement darstellen.

Gut 80% der Herausforderungen in unseren Organisationen lassen sich mit den Methoden des KVP durch die Mitarbeiter selbst lösen. Die Denkweise des „kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ bezieht sich auf die methodische und systemische Umsetzung der Wahrnehmungen und Ideen der Mitarbeiter. Grundvoraussetzung ist eine Unternehmenskultur, in welcher die Teamarbeit ausdrücklich erwünscht ist. Der Ursprung des KVP geht zurück auf W.E. Deming aus den 1950er Jahren, der Demingsche Reaktionskette, mit dem Prinzip des PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check & Act) welche bis heute signifikanter Bestandteil der DIN EN ISO 9001:2015 ist.

Six Sigma ist die Weiterentwicklung des KVP und zielt auf die statistischen Qualitätsziele durch Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsprozessen. In vielen Produktionseinheiten sind die Ergebnisse des Six Sigma signifikanter Bestandteil von Kundenanforderungen beispielsweise im Automotiv Umfeld im Kontext der IATF 16949 als „Ergänzung“ der Anforderungen aus der DIN EN ISO 9001. Six Sigma Verbesserungsprojekte werden durch speziell ausgebildete Mitarbeiter geleitet; das führungspsychologische Konzept beruht auf einer klar definierten Rollendefinition. Auch können Produktentwicklungsprozesse durch Methoden des DoE (Design of Expirience) respektive des DFSS (Design for Six Sigma) ziel- und zweckorientiert durchgeführt werden.